El gerente general del Grupo Éxito, Carlos Mario Giraldo Moreno, confirmó que dejará su cargo el próximo 30 de junio, tras casi dos décadas liderando una transformación clave del mayor minorista del país, marcada por la innovación, la expansión digital y la consolidación de nuevas líneas de negocio.

La decisión, que ya había sido comunicada previamente a la junta directiva, marca el cierre de un ciclo en el que la empresa experimentó profundas transformaciones estratégicas y operativas.

Durante su gestión, Giraldo lideró un proceso de innovación que posicionó al Grupo Éxito como una de las compañías más sólidas del país y como la marca número uno en el Top of Mind del sector comercio. Bajo su dirección, se consolidaron formatos diferenciales como Éxito Wow y Carulla Fresh Market, orientados a mejorar la experiencia del cliente y fortalecer la propuesta de valor.

En diálogo con EL COLOMBIANO, Giraldo enfatizó en que deja una organización “que en equipo ha logrado cosas perdurables” y resaltó la construcción de un ecosistema empresarial enfocado en la generación de valor y experiencias diferenciadas para los clientes.

“(Risas) Primero, he sido optimista porque pienso que si uno no cree en la jugada, no es capaz de hacerla. Cuando Messi cobra un tiro libre, la mitad del gol está en que confía en que lo va a meter. Eso no significa ser iluso ni crear falsas expectativas. Además, nadie logra nada solo: es un trabajo en equipo, un esfuerzo colectivo. Lo que ha logrado esta organización —y lo que va a lograr— es fruto del trabajo que va desde la cajera y el empaquetador, hasta las personas en el centro de distribución, los líderes y gerentes de los almacenes, y, por supuesto, todos en la oficina central. Es también un trabajo de relevos.

Hoy puedo decir con satisfacción que en el comité ejecutivo de la compañía hay 12 personas, en su mayoría mujeres líderes, entre 35 y 45 años, todas con 15 o 20 años de experiencia en la organización. Cada una es fruto de una sucesión interna. Aquí hablamos de algo que llamamos ‘el trencito’: cuando se mueve la locomotora, los vagones avanzan. Si hay una oportunidad en el primer vagón, suben personas del segundo; al segundo llegan del tercero, y así sucesivamente. Eso no excluye la renovación, que se da cuando se requiere una competencia externa o no hay la persona adecuada. Pero todos saben que las oportunidades existen.

Eso implica atravesar el Arco del Triunfo, entendiendo que los Campos Elíseos siguen adelante: son amplios, extensos y exigen esfuerzo permanente”.

“Mi padre repetía mucho esa idea. En una época en la que el inglés no era lo habitual, nos llevó a todos al Columbus School, y eso marcó una gran diferencia. También hablaba del futuro, incluso antes de que existieran la inteligencia artificial o altos niveles de conectividad.

Pero lo más importante era su insistencia en los valores. Decía que en lo único en lo que uno no se puede equivocar es en hacer lo correcto: no mentir, ser coherente con lo aprendido y actuar de manera ordenada. Además, mencionaba algo que hoy entiendo mejor: la importancia de tener una ‘gracia’, como tocar guitarra, cantar o bailar. No solo por lo que eso proyecta hacia afuera, sino por su impacto interno. Permite que el cerebro no esté todo el tiempo en lo racional, sino que haya un equilibrio emocional que compense los momentos de esfuerzo”.

“Lo resumiría como un proceso permanente de cambio, tanto del mercado como de la organización. Ha sido un proceso marcado por decisiones estratégicas importantes, como la expansión internacional, cambios de accionistas, la aparición de nuevos competidores y transformaciones en las tendencias de consumo.

Cuando llegué, las ventas digitales de la compañía eran de alrededor de 4 millones de dólares. Con el tiempo, el equipo se propuso hacerlas crecer y, al inicio de la pandemia, representaban el 4% de las ventas. Al terminar la pandemia, ya eran el 12%, es decir, se triplicaron. Decidimos seguir apostándole, pese a que muchos creían que ese crecimiento se revertiría con el regreso a la normalidad. No fue así: hubo un cambio en el estilo de vida.

Hoy hablamos de cerca de 12 millones de domicilios entre operaciones propias y a través de Rappi, y de ventas digitales que alcanzan casi 570 millones de dólares, lo que implica multiplicar esa cifra inicial por 120. El cliente actual compra, consulta o compara en línea; es un consumidor informado, inteligente y racional.

Sin embargo, hay elementos que no cambian: el cliente quiere ser bien atendido; las marcas conectan primero con el corazón y luego con la razón; busca facilidad en la compra y, aunque valora el precio, también evalúa el valor total de lo que recibe. Un ejemplo claro es el comportamiento de la clase media en Medellín, que, al hacer una compra importante, busca calidad porque representa un esfuerzo significativo”.

“En estos años también hemos visto el crecimiento del formato discount, pero entendiendo que, aun así, el cliente busca hacer un mercado completo. Nuestra propuesta sigue siendo ofrecer todo bajo un mismo techo: panadería, frutas, verduras, carne y más. Con el Grupo Calleja hemos fortalecido especialmente la categoría de productos frescos, ampliando carnicerías y mejorando la experiencia, lo que ha sido bien recibido.

El reto es que ese ‘techo’ no sea aburrido. Hemos trabajado para que el retail también sea un espacio de entretenimiento. Iniciativas como el formato Wow en Éxito o el Market en Carulla apuntan a que las personas disfruten su tiempo mientras compran. A esto se suman estrategias de ahorro que generan confianza en los clientes.

Nada de esto es resultado del azar ni del trabajo individual. Es la continuidad de unos fundamentos construidos desde Don Gustavo Toro, fortalecidos por distintas administraciones y hoy impulsados por el Grupo Calleja. Se trata de mantener valores inmutables y, al mismo tiempo, adaptar las tácticas al entorno competitivo. La organización ha sido protagonista y resiliente frente al cambio, respondiendo de manera proactiva”.

“Destacaría iniciativas como Puntos Colombia, que nació como una alianza con Bancolombia: ellos como grandes emisores de puntos y nosotros como redentores. Hoy es la principal coalición del país, una especie de segunda moneda, con presencia en uno de cada tres hogares colombianos.

Otro frente clave ha sido el negocio inmobiliario. Inicialmente surgió de manera orgánica, al desarrollar locales alrededor de los almacenes, pero luego se consolidó como una estrategia poderosa: el tráfico de los comercios impulsa el del almacén y viceversa. Las ubicaciones estratégicas han sido fundamentales. En el Valle de Aburrá, por ejemplo, tenemos activos relevantes como el Éxito de Bello —uno de los de mayores ventas en el país—, el de Envigado, que lidera en ventas y está integrado a un centro comercial con altísimo tráfico, y otras ubicaciones que aprovechan dinámicas similares. A través de Viva, el negocio inmobiliario ha incorporado innovación en entretenimiento, gastronomía y experiencias para toda la familia, consolidando los centros comerciales como espacios clave de interacción urbana.

En cuanto al negocio textil, ha sido parte del ADN de la compañía desde sus inicios. Hoy producimos cerca de 45 millones de prendas al año y nuestras marcas están entre las más relevantes del país. Además de ser un negocio rentable, cumple una función social: cerca de 250 talleres y más de 10.000 empleos dependen de esta cadena productiva. Las colecciones con diseñadores han contribuido a democratizar la moda, permitiendo acceso a productos de calidad a precios asequibles.

Finalmente, destacaría la cultura organizacional. Es una compañía basada en valores como la responsabilidad, el respeto, la austeridad y el rigor. Aquí se confía en la gente. Los gerentes de almacén, por ejemplo, tienen autonomía para tomar decisiones clave en el día a día. Son, en muchos casos, quienes responden ante situaciones críticas, como un piloto en un avión. Esa confianza ha sido fundamental para el funcionamiento y la sostenibilidad de la organización”.

“Cuando llegué, la compañía ya estaba bajo el control de Casino; la familia Toro había vendido su participación. Era un momento muy interesante, marcado por la adquisición de Carulla Vivero y la transición de las marcas Vivero hacia Éxito en la Costa Caribe, así como la integración de Carulla.

Uno de los primeros retos que conversé con Gonzalo Restrepo fue precisamente ese cambio de marca en ciudades como Montería, Sincelejo, Cartagena, Barranquilla y Santa Marta, donde no estaba funcionando bien. Los clientes no habían aceptado la transformación. Entonces decidimos preguntarles directamente qué estaba pasando”.

“Las clientas nos dijeron que habíamos olvidado el ‘pechiche’, es decir, ese mensaje de cercanía y afecto, y que también habíamos perdido el color y la conexión con la moda local, que es más alegre, más expresiva. Además, sentían que se había perdido la alegría en los almacenes y la presencia de productos regionales. A partir de ese aprendizaje, recuperamos esos elementos y logramos revertir la situación.

Con ese mismo enfoque abordamos la integración de Carulla. Estudiamos al cliente y entendimos aspectos clave: mantener su identidad, cuidar categorías como la panadería y las comidas especiales, y preservar la experiencia en el punto de contacto. Incluso tomamos decisiones complejas, como integrar Pomona bajo la marca Carulla, lo cual resultó exitoso. Estos retos han sido constantes y son los que mantienen a la organización dinámica y al equipo comprometido”.

“El valor de la acción es un resultado, pero los verdaderos hitos son aquellos que perduran en el tiempo. El primero ha sido la implementación de formatos de innovación como Wow en Éxito y Fresh Market en Carulla, que marcaron una diferencia frente al auge del formato discount, apostando por la experiencia, la innovación y el mercado completo.

El segundo es la omnicanalidad: entender que el mundo digital llegó para quedarse y desarrollarlo tanto en el comercio electrónico directo como en el marketplace.

El tercero es el aprovechamiento del negocio inmobiliario a través de los centros comerciales. El cuarto, fundamental, es Puntos Colombia, una coalición con gran potencial, que ha crecido como un ecosistema en el que participan múltiples aliados y que se ha convertido en una especie de segunda moneda.

Finalmente, destacaría el propósito superior de la compañía, que ha sido una constante desde sus orígenes y que hoy se expresa en la idea de nutrir, tejer y cultivar oportunidades para Colombia.

En nutrición, trabajamos para combatir la desnutrición infantil, llegando a cerca de 70.000 niños al año. Parte de los recursos proviene del reciclaje de cartón y de la fundación. Aunque no soluciona todo el problema, sí genera impactos concretos: uno de cada dos niños intervenidos logra salir de la desnutrición crónica en dos años.

Tejemos oportunidades a través del negocio textil, que involucra cerca de 250 talleres y más de 10.000 empleos, y que además democratiza la moda en el país.

Y cultivamos oportunidades al trabajar directamente con productores de frutas, verduras y carne, reduciendo intermediarios. Esto mejora los ingresos de los productores, la calidad para el consumidor y fortalece regiones donde el acceso a mercados es más complejo. En conjunto, es una apuesta por integrar y desarrollar al país desde el comercio”.

“Diría que lo tenía planeado desde hace mucho tiempo. No había definido exactamente el momento, pero sí tenía unos retos personales claros. El primero era hacer la transición con el grupo adquirente, el Grupo Calleja, y acompañarlos en ese proceso. El segundo, contar con un equipo directivo de primer nivel que garantizara el futuro de la compañía, y hoy eso está asegurado: es un equipo de sucesión interna, de altísima competencia. El tercero era lograr que los resultados de la compañía estuvieran en un punto sólido, y hoy lo están. El año pasado, Éxito Colombia mejoró su utilidad neta en más de 100 millones de dólares frente al año anterior, lo que representa un avance significativo y sostenible. Con eso, el liderazgo queda consolidado y la transición realizada. Ahora vienen nuevos retos personales, por fuera de la vida ejecutiva”.

“No lo diría así. Soy un elemento más dentro de la historia de una compañía. Una organización que depende de una sola persona tiene problemas. Hay ejemplos de compañías que dependieron demasiado de un líder y se deterioraron tras su salida, mientras que otras lograron hacer transiciones exitosas gracias a equipos sólidos. En ese sentido, todos somos impulsores dentro de un trabajo colectivo. La cara visible es una, pero detrás hay un equipo robusto, que comienza desde los gerentes de los almacenes”.

“El primero es reinventarse permanentemente con una propuesta comercial contundente y bien percibida por los clientes. El segundo, retomar la expansión en nuevos metros, una decisión ya tomada por el Grupo Calleja. El tercero, continuar consolidando el negocio de centros comerciales, con proyectos como la renovación de Puerta del Norte, el desarrollo en Suba y otras iniciativas incluso en el exterior.

El cuarto es consolidar la omnicanalidad, que ya es una realidad y donde el liderazgo debe mantenerse. El quinto, fortalecer la proximidad con los clientes, ya sea a través de canales digitales o con la apertura de tiendas en ciudades intermedias. El sexto, seguir consolidando las marcas Éxito y Carulla, enfocándose en menos marcas, pero más fuertes.

Y, sobre todo, no perder el alma de la organización: la conexión con el consumidor y con la sociedad. Las empresas son un factor de desarrollo y equidad. Por eso, es clave mantener el compromiso con el agro colombiano, la nutrición infantil y el negocio textil como clúster relevante para el país”.

“Es una combinación de factores. Primero, un trabajo importante en eficiencias internas y en la renegociación de contratos. Segundo, la toma de decisiones difíciles, como el cierre de almacenes que no eran rentables. Tercero, una estrategia comercial clara, enfocada en generar ahorro para los clientes y atraer inversión de proveedores.

También influyó la recuperación del negocio de crédito con Tuya, que venía de años complejos y mostró una mejora significativa. A esto se suman los buenos resultados de otros negocios como el inmobiliario, Puntos Colombia, telefonía móvil, transporte, energía y el lanzamiento de Éxito Media como nueva unidad de servicios.

Adicionalmente, la reducción de la deuda permitió disminuir el costo financiero de la compañía. Todo esto, junto con consistencia en la ejecución y una cultura de presencia en el terreno, ha sido clave. Es un grupo con tradición en retail, acostumbrado a recorrer los almacenes y entender la operación diaria.

Un ejemplo concreto es la reducción de la merma y la avería, que en el retail pueden representar cerca del 1,4% de las ventas e incluso superar la utilidad neta. Implementar procesos estrictos de productividad para controlarlas ha sido fundamental”.

“Creo que los países perduran y atraviesan distintas etapas. Lo importante es aprovechar las oportunidades que cada una ofrece. La inversión del Grupo Calleja en Colombia, en el momento en que se realizó, fue la más importante en cerca de año y medio, lo que demuestra confianza en el país. Además, no se hizo endeudando a la compañía, sino con recursos propios o financiación que no compromete su balance.

Más que juzgar las medidas, el rol del empresario es entender los hechos y actuar en consecuencia. En los últimos años enfrentamos reformas laborales, tributarias y aumentos del salario mínimo por encima de la inflación, lo que generó presiones en costos. Frente a eso, nos preparamos con medidas de productividad, eficiencia y negociación. Hoy hemos logrado un equilibrio gracias a esas decisiones.

Recuerdo que, en discusiones sobre la apertura económica, se decía que oponerse a ella era como pararse frente a un camión en movimiento. La clave es entender el entorno, adaptarse y tomar decisiones sobre lo que sí se puede controlar”.

“No soy capaz de predecir lo que va a pasar. Lo que espero es que los colombianos participemos democráticamente, aceptemos los resultados y trabajemos unidos como país. Es fundamental dejar de lado las divisiones y avanzar en una misma dirección.

Colombia no tiene un problema de falta de recursos, sino de cómo se administran. La clave está en gestionarlos con equidad, transparencia y eficiencia. Hay ejemplos en ciudades donde los recursos rinden y se traducen en obras concretas. Eso demuestra que, con buena gestión, se pueden lograr resultados importantes”.

“No avanzamos en ese modelo. Sí hemos desarrollado tiendas con sistemas de autopago y soluciones tecnológicas que funcionan bien, tanto en otros países como en Colombia. Pero las tiendas completamente sin empleados no prosperaron, incluso en casos como el de Amazon. Por eso, preferimos no asumir ese riesgo y enfocarnos en modelos que ya han demostrado ser efectivos”.

“Sigo practicando deporte, aunque con menor intensidad: juego squash, hago bicicleta en simulador y nado con frecuencia. También continúo con la música, tocando guitarra y cantando cuando es posible. Quiero fortalecer una actividad muy importante para mí, que llamo ‘cuentos y canciones’, junto a mi familia”.

“No. Mi padre hizo política, pero en la vida uno enfrenta decisiones y toma caminos distintos. Yo opté por el sector privado y creo que desde allí también se puede servir al país. He tenido oportunidades de contribuir desde una compañía comprometida con Colombia, y eso es una forma válida de aportar.

Recuerdo un consejo que recibí al inicio de mi carrera (de Nicanor Restrepo): estos cargos son prestados y deben ejercerse con vocación de servicio. Esa idea ha guiado mi trayectoria y también mi visión sobre cómo contribuir al país en el futuro”.

“Es un equipo que, incluso cuando no es favorito, logra ser campeón. Tiene una cultura y una gestión que le permiten mantenerse competitivo. Es una institución bien administrada, que piensa en el largo plazo, toma decisiones con criterio y enfrenta los momentos difíciles con resiliencia. Eso es lo que sostiene a las organizaciones en el tiempo”.